“点”是员工，“线”是班组长，“面”是生产主管，“体”是生产经理。只有员工，班组长，生产主管，生产经理都了解和掌握了生产效率提升的方法，生产效率改善提升才有可能成为一场精彩的立体战。

“做好一点，做快一点”，这是生产干部督导员工时的口头禅，但是在没有精细化的标准工时和标准产能的指导下，这一切都只是作秀的管理表演。

生产日报表如果只能反映生产进度，其实不需要班组长做，将交接记录和入库单累加就知道了，关键是要让中基层干部透过制作生产日报表计算出每天的生产效率，工作效率和设备稼动率。

要想时针走得准确，关键是要控制秒针的运行，要想一个月的效率好，关键是控制每天的生产效率。品质，成本，交期，安全，士气，是现场管理的五大目标，也是最终的结果，但是，如果缺少管理的方法和工具，这些结果只能是年年检讨，年年设置，年年落空。

生产效率的提升主要从五个方面(即人、机、料、法、环)入手进行改善。

一、提高员工的士气，降低员工的流失率

1、提高员工作业的熟练度

新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。

2、严格控制加班，保证员工有足够的休息时间

人的精力充沛与否与睡眠好坏有非常重要的关系，一个人应保证其一天至少有7小时的休息时间，作业时只有具有充沛的精力和良好的心态才会创造更高的效率。

3、对员工进行适当的激励

激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，表现不好的须进行口头或物质上的惩罚，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。

二、加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其稼动率

对设备，技术员和操作员必须随时关注其是否正常运行，当其出现对效率和品质有重大影响的异常时，必须马上处理。对测试仪器、测试架须做好日常的保养，须经常检查其是否工作正常，不可粗暴操作，做到谁使用谁负责。购买合适的辅助工具设备以提高生产效率。

三、保证物料的及时供应及来料的品质

PMC管理人员必须按照生产计划保证所做机型的物料准时供应到位，以减少因此造成的待料等无效工时的浪费。提高来料质量，减少挑选工时、提高直通率。现阶段对紧急上线的特采物料由IQC主持安排其它部门的作业员到电子电器部或在IQC处进行全检，以减少电子电器部的额外工作量。现阶段电子电器部非常忙，而其它生产部门相对不忙。

四、按照“一个流”作业，保证生产总平衡

对拉长进行绩效考核，提高拉长工作积极性。对产量进行目标管理，每天制定相应产量目标并让拉长进行确认，主管及时跟进完成情况。要求各拉长严格按照IE制定各生产线标准产能及相应拉速，进行下拉生产，以保证达到标准产能。加强订单清尾管理，减少在生产线的订单数量，减少管理难度，提高清尾速度。

对拉长和作业员进行培训，提高员工的品质意识，提高员工的自检、互检意识，要求拉长和作业员准确掌握作业标准和作业要求，培养多能工和多能拉长，提高拉长的管理水平。提高员工的作业技能，减少作业不良；减少来料不良，提高直通率。对各瓶颈工序使用熟练度非常高、做事积极、品质意识强的优秀员工，并考虑能否使用工装、工具改善瓶颈工序。加强对拉长和员工在管理技能、工作技能、IE知识、品质知识等方面的培训。

通过完善生产计划、合理安排各线员工、利用IE技术，持续整个生产系统的平衡率和生产效率，减少在制品的积压，提高产量。增加工单随工单，从领料开始，一起跟到包装完成，以管控各工序的完成数量。拉长必须随时跟进生产线的生产，做到马上发现问题就马上解决问题，将异常消除在萌芽状态。要求生产部对前三项不良提出改善对策进行改善。提高生产计划的均衡性，减少作业员工作时间太松太紧的状况，增加文化活动，提高凝聚力，以降低员工流失率。

五、现场环境改善

做好现场的7S工作，工作环境会影响到一个人的心情，而心情会影响到工作效率，只有保证工作的安静、井然有序才能保证员工作业的高效率。

加强员工的组织纪律性，上班时间不允许员工干与工作无关的事（除开必要的喝水、上洗手间等），不允许交头接耳，不允许随意走动，不允许东张西望，不允许坐姿东倒西歪，不允许打手机等，以保证工作的效率和品质。